根据生产要素按贡献参与分配的原则，考察事务所各个要素在创造收益中的“贡献”不难发现，专业技术、管理、劳动甚至客户关系等要素，其贡献均比资本要素的贡献更大且更重要，在利益分配中都应占有合理的份额。另外，由于资本、技术、管理、劳动等要素本身并不是直接参与分配的主体，参与分配的主体是要素的所有者，即合伙人、其他出资人、非合伙人注册会计师和其他专业人员以及其他职工，因此有效的分配机制不仅应能够恰当地分析和衡量各个要素的贡献并尽可能地予以量化，而且应当有恰当的分配方式，如通过工资、奖金、劳动分红和资本分红等各种方式，落实到各个分配主体。
合伙人之间的利益分配
会计师事务所合伙人可谓集以下身份为一身：所有者、管理者、劳动者和技术人员。合伙人参与分配，既代表资本要素参与分配，又代表管理、技术、劳动和客户关系等要素参与分配。合伙人之间的利益分配矛盾可以说是事务所各种矛盾的集中体现。由于各个合伙人的出资额、管理能力、专业技术能力乃至客户关系等各不相同，而各个所的资源短缺情况也不一样，如有些所客户资源特别短缺，有些所特别缺乏技术骨干或管理人才，因此在分配时，难免对短缺资源予以一定程度的倾斜。这时，如果各个合伙人对分配的认识不能统一，各人都更多地看重自身资源的作用，极易产生矛盾，严重影响事务所的发展。目前我国不少事务所面临的生存危机，在一定程度上都与此有关。为解决这一矛盾，各个所也在实践中不断进行探索。实践中对合伙人利益分配的管理有多种方式，大致归纳起来可分为集中管理和分散管理两大类。下面我们以两种方式为例展开探讨。
1.分散管理方式。各个合伙人各自为阵，自己开拓市场，自己带领选定的业务人员完成业务，除了按比例分摊所里的行政管理费用之外，要自负盈亏。这种方式实际上是将客户资源作为最重要甚至惟一的分配依据。客户资源越充足的合伙人所获得的利益越大。从短期看，这种分配方式可最大限度地激励合伙人开拓市场，扩大事务所的市场份额，但其弊端也是显而易见的。
首先，与事务所的“人合”精神相背离。各个合伙人各自为阵，利益的驱动还将导致合伙人对外争抢客户，对内争抢人才，将合作伙伴当成竞争对手，严重损害合伙人之间的合作基础。
其次，导致事务所失去统一的质量管理和质量控制标准。有些所虽然也制定了统一的质量控制制度，但由于缺乏一个强有力的核心人物来保证制度的实施，质量控制也只能流于形式。有些所甚至连形式上的业务审批程序都没有，收集多少证据，出不出报告，出什么样的报告等完全由各个合伙人自己决定，质量失控在所难免。
第三，这种方式将导致事务所失去风险控制能力，使事务所隐含巨大的职业风险。这种分配管理方式使风险与收益相脱节，合伙人完成业务的收入归自己，业务风险则共同承担，谁有动力去控制风险？其结果必然是什么业务都敢做，什么报告都敢出。
2.集中管理方式。其主要特点是将事务所作为一个整体，有一个以主任会计师为核心的领导班子，统一制定各项制度和业务质量以及风险控制标准，员工统一管理，资源统一调配使用，收入、成本费用统一核算和分配。笔者认为，集中管理可在相当程度上避免分散管理所存在的那些问题的产生。
不过，事务所要实现集中统一的分配管理，通常至少需要具备以下两个条件：一是要有一个强有力的领导核心。二是要有健全的分配机制。不仅要真正体现生产要素按贡献参与分配的原则，同时，对各项要素贡献大小的评价，也要用理性的长远的眼光。
需要指出的是，无论怎样的分配机制，肯定都不可能使分配完全公平合理。面对不可能完全合理的分配，摆正心态是合伙人得以长期稳定合作的必要条件。如果合伙人能将会计师职业作为自己的事业去追求，而不是当作纯粹的获取经济利益的手段，少点急功近利和斤斤计较，多点职业理想和抱负同时又能珍惜与其他合伙人合作的缘分，以此弥补分配方案的缺陷，并达到合伙人“人合”的高境界——“志合”与“智合”。
事务所员工的分配
事务所的员工包括非合伙人注册会计师、注册评估师、注册税务师及其他专业技术人员、行政后勤管理人员和其他员工。员工参与分配的主要方式是工资和奖金，辅助方式是年终劳动分红。处理事务所员工分配的矛盾，关键在于处理好以下几个方面的关系：
1.公平与效率的关系。公平与效率通常难以两全，只能根据一定时期或特定情况的需要有所侧重。目前，我国大多数事务所还处于比较艰苦的创业时期，笔者认为，选择的分配原则应该是以效率为主，兼顾公平。对此大家也比较容易达成共识。但对于怎样通过分配来激励效率，在认识和方法上会存在一定的差异。如有些所为鼓励业务人员努力工作，采用按完成业务收入的比例提成的方法，个人收入与完成的项目数以及项目收入直接挂钩。这种方法在短期内对效率有激励作用，但也存在诸多问题，最大隐患在于可能导致业务质量下降，严重的可导致审计失败。如审计人员为了赶进度而不按审计程序的要求抽取样本，不花时间核对原始凭证，在工作底稿上弄虚作假，就可能错失发现报表错弊的机会，造成严重后果。
2.开拓业务与完成业务的关系。与合伙人之间的分配类似，处理这一关系的关键就是如何正确评价不同要素的贡献程度。有些所的分配政策中，业务收入的相当部分给予开拓业务的员工，完成业务与开拓业务的分配完全不可比，非常容易挫伤业务人员，尤其是业务素质高的人员的积极性。这种现象虽然有其存在的合理性，但其负面影响不可低估。
3.注册会计师与其他员工的关系。这里注册会计师指非合伙人注册会计师。注册会计师通常承担项目负责人的工作，不仅要全面计划、安排并带队完成外勤工作，而且要在业务报告上签章，承担一定的业务风险。分配中如何拉开与其他员工的差距，体现注册会计师工作的技术含量和风险因素，是处理好这一关系的关键。
4.合伙人与员工的关系。合伙人与员工之间的分配关系体现在两个方面：一是在整个业务收入中以多大比例用于员工分配；二是如何在分配中体现优秀员工的发展前景，为事务所的长远发展留住优秀人才。就前者而言，在确定分配比例时，应考虑事务所主要“以智力而不是以资本创造收益”这一特点，总体比例应高于一般生产经营性公司。就后者而言，主要应体现事务所“人合”特点，并非有资金就可成为合伙人。“合伙人”这个称号更多地是对一个人能力和贡献的认同。业务人员，尤其是优秀的业务人员都期望自己能在将来成为合伙人。因此，事务所应在分配中体现这种选拔机制，可将“提升为合伙人”作为利益分配的一种方式，鼓励优秀员工长期留所工作并不断努力提高。
总之，利益分配问题始终都是合作性组织中最难以解决的问题。古往今来，多少人曾谋求与他人合作以成就一番事业，他们没有败在残酷的外部竞争中，却载倒在内部“分配不均”。分配管理对于企业成功的重要性怎么强调也不会过分。但是，说到底，分配又不仅仅是一种手段而不是目的，一个管理者如果只会盯住已经做好的蛋糕，无论如何得不到管理的真谛。发展才是硬道理，怎样使未来的蛋糕越做越大，才是分配管理的根本。（作者：漆江娜中山大学管理学院）
